Home
Capaciteitsbegroting integraal onderdeel van de beleidsplanning en –controlcyclus
Het is als zorgorganisatie van belang een capaciteitsbegroting te maken als onderdeel van de beleidsplanning en – controlcyclus (BP&C-cyclus). Iedere zorginstelling maakt namelijk afspraken over de zorg die ze mogen leveren. Maar hoe weet je of je dat wat je afspreekt ook daadwerkelijk kan leveren? Past het bij de zorgvraag die bij jouw zorginstelling terechtkomt? Wij helpen je graag bij het beantwoorden van deze vragen. In deze blog lichten we daarom toe hoe je als zorginstelling deze capaciteitsbegroting kunt vormgeven. Lees de blog hieronder!
De ideale BP&C-cyclus
Het figuur hiernaast visualiseert de beleidsplanning en –controlcyclus (BP&C-cyclus), waarin de capaciteitsbegroting een integraal onderdeel vormt. Deze cyclus is op sommige onderdelen een iteratief proces, omdat je continu streeft naar het vinden van de balans tussen zorgvraag en zorgaanbod.
Meerjarenstrategie
Het startpunt van deze cyclus is de meerjarenstrategie. Bij het opstellen ervan is het cruciaal om alvast na te gaan of de zorgvraag en het zorgaanbod in balans zijn. Dit gebeurt op een abstract niveau. Bijvoorbeeld: zorgvraag ontwikkelt zich met x procent; het beschikbare personeel ontwikkelt zich met x procent; van technologische ontwikkeling wordt de volgende impact verwacht, etc. Het is waarschijnlijk dat deze niet in balans zijn vanwege de alsmaar stijgende zorgvraag en de krapper wordende arbeidsmarkt. Daarom is het belangrijk om bij het opstellen van de strategie al te kijken of het mogelijk is om ze op lange termijn in balans te brengen. Zo kun je, wanneer in de strategische planning wordt geconstateerd dat de zorgvraag het zorgaanbod in de toekomst overschrijdt, de capaciteit uitbreiden door middel van nieuwbouw of renovatie. Als blijkt dat het op lange termijn niet mogelijk is om een balans te bereiken, is het noodzakelijk om de strategie aan te passen.
Stap 1: Kaderbrief
Bij het opstellen van de kaderbrief worden de prioriteiten uit de meerjarenstrategie meegegeven voor het komende begrotingsjaar. De in de meerjarenstrategie geïdentificeerde discrepanties met betrekking tot de zorgvraag en het zorgaanbod, worden in de kaderbrief als opdracht meegegeven om aan te pakken. Daarnaast overweeg je welke onderdelen je vrijlaat bij het opstellen van de productiebegroting en welke je als kaders meegeeft. Bijvoorbeeld: als de organisatie 1% moet krimpen in de zorgvraag, is dit dan een richtlijn voor alle specialismen of wijs je dit al actief toe aan specifieke zorggebieden? De kaderbrief heeft als doel om de organisatie een heldere richting te geven.
Stap 2: Productiebegroting
Bij het opstellen van de productiebegroting, bepaal je gezamenlijk welke zorgvraag je voor het komende jaar verwacht. Ook evalueer je of dit overeenkomt met de richtlijnen uit de kaderbrief. Deze productiebegroting vertaal je vervolgens naar de bijbehorende omzetbegroting. Het is aan te raden om medewerkers die gedurende het jaar verantwoordelijk zijn voor bijsturing en beschikken over ervaring met de zorgvraag van voorgaande jaren te betrekken bij dit proces.
Mocht je het element integraal overleg en besluitvormingsstructuur al hebben geïmplementeerd als onderdeel van de implementatie van ICM, denk dan aan de deelnemers van het tactisch planningsoverleg (TPO) voor de afdeling waar zij bij betrokken zijn. Denk zorginstellingbreed ook aan medewerkers uit het strategische planningsoverleg (SPO). Dezelfde productiebegroting deel je met de medisch specialistische bedrijven (MSB’s) wanneer van toepassing. Zodat zij op basis hiervan ook kunnen doorrekenen hoeveel medisch specialisten hiervoor nodig zijn.
Stap 3: Capaciteitsbegroting
Daarna is het de taak van de afdeling capaciteitsmanagement om de productiebegroting door te rekenen in de benodigde capaciteiten. Hierbij beoordeelt men of dit fysiek haalbaar is. Blijkt dit niet het geval, keer dan terug naar stap twee.
Stap 4: Benodigde formatie
Vanuit het perspectief van capaciteitsmanagement is de zorgvraag leidend. Bij deze stap is het doel - om aan de hand van een vooraf gedefinieerd dienstenpatroon en een realistisch verzuimpercentage - de vertaling te maken van de benodigde capaciteit (stap drie) naar de benodigde formatie. Vervolgens bepaalt een 'realiteitscheck' of deze formatie daadwerkelijk beschikbaar is, of op termijn te realiseren is. Dit gebeurt dus apart voor de formatie medisch specialisten, wanneer deze binnen het MSB zijn ondergebracht. Mocht de formatie niet beschikbaar zijn, kijk dan of er met procesoptimalisatie een ander dienstenpatroon kan worden gerealiseerd. Is dit niet mogelijk, keer terug naar stap twee en pas de productiebegroting aan.
Stap 5: Kostenbegroting
Uiteindelijk wordt de benodigde formatie omgezet in een kostenbegroting, samen met de kosten voor de vereiste materialen en middelen. Hierbij controleer je of deze kostenbegroting in lijn is met de omzetbegroting en de richtlijnen uit de kaderbrief. Indien dit niet het geval is, moet je teruggaan naar stap 2, 3 of 4 totdat alles op elkaar is afgestemd. Wanneer alles hier overeenkomt stel je de productiebegroting/ omzetbegroting, capaciteitsbegroting, formatieplan en kostenbegroting definitief vast. Het is van belang dat dit is vastgesteld alvorens de planningshorizon van het nieuwe jaar start.
Stap 6: Definitieve afspraken zorgverzekeraar
Tijdens het proces vonden reeds overleggen met de zorgverzekeraar plaats, gebaseerd op zowel de strategie als de productiebegroting. Uiteindelijk zijn deze afspraken definitief vastgesteld. Mochten er wijzigingen optreden ten opzichte van wat intern is afgesproken, stel deze dan bij in de begroting.
Wil je van gedachten wisselen over hoe je binnen jouw organisatie de ideale BP&C-cyclus kan creëren, waarbij de capaciteitsbegroting er integraal onderdeel van uitmaakt? Neem dan contact op met onze adviseurs.
Klantcase: Incompany training Tactisch Planningsoverleg (TPO) bij het Reinier de Graaf
Het Reinier de Graaf wilde het TPO een stap verder brengen. Om dit te realiseren, volgden zij een training van Q-Academie, gegeven door Kim Rietjens. Na de training beschikken alle deelnemers van het TPO over een stukje basiskennis integraal capaciteitsmanagement. Daarnaast weten ze wat het doel is van het TPO en wat hun rol daarin is.
Emmy van der Hoeven, Programmamanager ICM is enthousiast over de training: "Door de training af te stemmen op de specifieke behoefte en casuïstiek van de TPO’s, hebben de leden van de TPO’s eruit gehaald waar ze nu zelf direct mee aan de slag kunnen."
Meer weten over dit onderwerp? Bel ons!
