Het probleem was niet dat kwaliteit van zorg in het Medisch Centrum Leeuwarden onder de maat was. Froukje Ubels, voorzitter van de medische staf: “Wat we wél merkten, was dat in het nieuwe organisatieontwerp kwaliteit niet opnieuw tegen het licht was gehouden. Er was bijvoorbeeld niet opnieuw uitgewerkt: wie doet wat, wanneer en op welke manier? Met als gevolg dat iedereen bij kwaliteitsissues hetzelfde bleef handelen als voorheen, terwijl de omgeving veranderd was. Intern, maar ook extern. Daarmee misten we ook de aansluiting bij landelijke ontwikkelingen. Hoe tegen kwaliteit aan gekeken wordt, hoe je er toezicht op houdt, hoe je dat organiseert in je organisatie en rondom patiënten, de rol hierin van patiënten; dat is allemaal in beweging. Het gaat steeds meer over de dialoog aangaan, leren van en reflecteren op wat goed gaat, in plaats van over systemen, meten en monitoren. Daar waren wij niet helemaal bij aangehaakt. Terwijl dat wel heel belangrijk is om mee te kunnen bewegen met alle veranderingen die op de zorg afkomen.” 

Goede aansluiting

Werk aan de winkel dus. Daarbij kwam al gauw Q-Consult Zorg in beeld, mede dankzij positieve ervaringen in een ander lopend traject in het Medisch Centrum Leeuwarden. Bestuursvoorzitter Patrick Vink: “Q-Consult Zorg is geworteld in kwaliteitsdenken. En wij zagen dat wij hierbij goed ondersteuning konden gebruiken, ook om niet in onze eigen tunnel rond te blijven draaien. Want ons kwaliteitsvraagstuk was veelomvattend; het ging over eigenaarschap, het beleggen daarvan, over leiderschap, cultuurverandering die nodig is om een lerende organisatie te zijn en te blijven. Zo zijn we tot elkaar gekomen.” Froukje vult aan: “Daarbij hielp het dat Q-Consult Zorg een goede aansluiting heeft bij de zorgverleners. Voor externe partijen is dat niet vanzelfsprekend.”

Samenhang 

In samenwerking met Q-Consult Zorg zijn inmiddels grote stappen gezet. Senior Adviseur Chantal Aarts: “Te beginnen met een nulmeting op basis van een flink aantal interviews om op te halen bij een dwarsdoorsnede van de organisatie: hoe wordt kwaliteit beleefd en hoe zou je dat willen zien? Om zo scherp te krijgen waar de organisatie stond en wat er nodig was.” “Een van de opvallende uitkomsten was toch wel de beleving dat kwaliteit een afdeling is”, zegt Froukje. “Een losse entiteit, terwijl we juist willen dat het een integrale verantwoordelijkheid is.” Patrick: “Dat betekent niet alleen dat kwaliteit op alle niveaus in de organisatie ingericht en geborgd moet zijn, maar dat je daarbij ook financiën, productie en gezondheid van medewerkers niet uit het oog verliest. Voor een gezonde organisatie is het belangrijk dat die thema’s in samenhang de volle aandacht krijgen.”

Kwaliteit in de lijn 

Om te kunnen doorpakken en zo snel resultaten te laten zien aan de organisatie, werd ook een werkgroep kwaliteit geformeerd. Naast Froukje en Patrick zaten hierin onder andere een manager van een zorgeenheid, een medisch manager en de voorzitter van de VAR (Verpleegkundige Advies Raad). “Op basis van onze analyse van de nulmeting hebben we verschillende scenario’s voorgelegd aan de werkgroep en het bestuur om kwaliteit in de lijn te beleggen”, zegt Chantal. “De keuze viel op de structuur waarin kwaliteit decentraal belegd is, onder aansturing van het management en een strategische afdeling kwaliteit. Met dat uitgangspunt hebben we op alle niveaus, van de raad van bestuur en toezicht tot de werkvloer beschreven: wie is waarvoor verantwoordelijk, wie informeert wie? Zodat hierover geen ruis kan ontstaan.” 

Van vinkjes naar dialoog 

De keuze voor dit model - decentraal waar het kan, centraal waar het moet - betekende ook dat elke afdeling een medewerker kreeg met kwaliteit in de portefeuille. En dat er twintig medewerkers, onder wie artsen, verpleegkundigen en ook niet medisch personeel, werden opgeleid tot interne auditor. Froukje: “Bij zulke ingrijpende veranderingen merk je dat een kritische en externe blik nodig is om die te kunnen bewerkstelligen. Om vol te houden, ook al ontstaat er hier en daar wat weerstand – het gaat immers ook om een financiële verschuiving en mensen die andere taken krijgen. De kracht zit er dan in om steeds te blijven vertellen waarom we deze veranderingen doorvoeren, welke beweging we maken en met name ook de positieve gevolgen daarvan laten zien.” Die begonnen zich al snel af te tekenen. “Een in het oog springende verbetering is bijvoorbeeld dat informatie over kwaliteit beter bij elkaar komt. In plaats van dat een paar mensen vinkjes aan het zetten zijn en zelf het probleem oplossen, zijn de eigenaars nu in gesprek met elkaar over hoe we processen kunnen verbeteren. Zo ontstaat ook veel meer drive om nieuwe ideeën in te brengen. En daar gaat het uiteindelijk om.” 

Vertrouwen 

Ondertussen is de beoogde kwaliteitsorganisatie op orde, waarbij kwaliteit niet meer iets van één afdeling is, maar van de hele organisatie, en overal op de agenda staat. En waarbij elkaar aanspreken, reflectie en samen leren steeds vanzelfsprekender worden. Lerend vermogen is immers nodig om onder andere de kwaliteit blijvend van niveau te laten zijn. Patrick. “We ontwikkelen altijd door. Maar we hebben het vertrouwen dat we niet zomaar weer terugvallen in ons oude handelen. Daar hebben de adviseurs van Q-Consult Zorg veel aan bijgedragen. Zij worden in onze organisatie ook echt gezien als toegevoegde collega’s die kennis overdragen. Het zijn geen externen die met een laptop en een pak binnenkomen en na een dik rapport het pand weer verlaten, maar écht betrokkenheid tonen en beweging brengen. In de goede richting.”