Binnen het MCL zijn 145 initiatieven verzameld die vormgeven aan de toekomst van het topklinische opleidingsziekenhuis. Er is een intern projectbureau ingericht dat de komende jaren gaat ondersteunen in de realisatie daarvan. Q-Consult Zorg mocht het ziekenhuis begeleiden bij 'de stap naar de toekomst', in nauwe samenwerking met de bestuurders, managers en specialisten. Benieuwd naar de aanpak van het MCL en onze samenwerking? Je leest hier de succesfactoren. 

Het belang van een hernieuwde strategie voor het MCL 

Het MCL acteert in een dynamische omgeving. Ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. De vraag naar zorg neemt toe en op technologisch vlak is steeds meer mogelijk. Daarnaast worden steeds strengere eisen aan de zorg gesteld, zeker aan de topklinische zorg. Maar de financiële middelen nemen niet toe en de arbeidsmarkt voor (gespecialiseerd) personeel wordt steeds krapper. 

Om de continuïteit van zorg in de provincie Friesland te borgen, heeft het MCL een hernieuwde strategie voor de periode 2021-2030 vastgesteld. Bij de strategie- en portfoliokeuzes is steeds de balans gezocht tussen demografische groei, de groei in het topklinisch profiel en het budgettair macrokader.

De strategie- en portfoliokeuzes die het MCL heeft gemaakt, bieden – binnen een naar verwachting gelijkblijvend budgettair macrokader – ruimte voor demografische groei en groei in het topklinische profiel. De komende tien jaar moet ongeveer 15% niet-topklinische zorg verplaatst worden of op een andere manier (doelmatig) worden georganiseerd. De verplaatsing van deze zorg is mogelijk door enerzijds heldere keuzes te maken en specifieke focuszorg buiten het MCL te concentreren. Anderzijds door met de ketenpartners te kiezen voor 'De Juiste Zorg op de Juiste Plek'. 

Succesfactor 2: Ambities zijn concreet gemaakt en worden gefaseerd geïmplementeerd

Om inhoud te geven aan de strategie zijn vanuit de organisatie 145 initiatieven aangedragen. Voorbeelden hiervan zijn het aanbieden van monitoring op afstand voor COPD-patiënten, het inrichten van een operatief dagbehandelcentrum, het uitbreiden van de stadspoli met de huisartsen en het inrichten van specifieke focuszorg buiten het MCL. Ook zijn de ambities op het gebied van onderzoek en opleiding voor de zes onderscheidende topklinische speerpunten concreet gemaakt. 

Er is een intern projectbureau opgezet dat de organisatie de komende jaren gaat ondersteunen bij de implementatie van deze initiatieven. Met een projectmatige aanpak en een vaste werkwijze zullen gestructureerd verschillende fases worden doorlopen: van plan naar pilot, en van opschaling naar meting en bijsturing. 

Het MCL heeft gekozen voor het gefaseerd inzetten van de beschikbare financiële middelen. Daarmee creëert het MCL stap voor stap de komende jaren 'ruimte voor nieuw'. Door te starten met een aantal grote thema's zoals de uitbreiding van de stadspoli in samenwerking met de huisartsen en monitoring op afstand, zorgen we ervoor dat het benodigde vliegwiel daadwerkelijk in beweging komt. 

Succesfactor 3: Aanscherping governance en inbedding in de nieuwe beleids-, planning en controlcyclus 

Het goed functioneren van de verschillende zorgeenheden, de overlegstructuur en de besluitvorming is/was noodzakelijk om de strategie en portfoliokeuzes te realiseren. Onder de projecten van de werkstroom 'Huis op orde' is verder gebouwd op het fundament dat er al lag na de reorganisatie van 2019. De medische staf heeft de eigen governance aangescherpt en heeft daarmee de eigen slagkracht samen met het ziekenhuis vergroot. 

In de lijnorganisatie is de beleids-, planning en controlcyclus uitgewerkt. Binnen de zorgeenheid structuur is helderheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden gekomen. Met name rond de positionering van het managementteam en het bestuur en de besluitvorming zijn veel stappen gezet. Daarnaast zijn onvolkomenheden in de verdeling van zorg en patiënten over de zorgeenheden opgepakt.